İç ekip mi, dış danışman mı? ERP projesinde liderlik kararı

2013 yılında MillerCoors, tesisleri arasında muhasebe, satış, üretim, depo, dağıtım ve insan kaynakları verisini tek bir sistemde toplamak için SAP tabanlı yeni bir ERP kurulumuna başladı. Projeyi devreye almak için Hindistan merkezli sistem entegratörü HCL Technologies ile çalıştı; sözleşme bedeli yaklaşık 53 milyon dolardı. 2017'de MillerCoors, HCL'i mahkemeye verdi ve 100 milyon doların üzerinde tazminat talep etti. İddiaya göre HCL projeye yeterli sayıda ve deneyimde personel atamadı, blueprint (kapsam belirleme) aşaması eksik tamamlandı ve bu yüzden proje beş ay geriye düştü; gecikme, yeni sistem devreye almalarının normalde yasak olduğu yoğun sezona denk gelmesine yol açtı. Dava süreci sert başladı, taraflar sonunda anlaşmaya vardı.

Vaka, "dış danışman tutmak riskli" sonucuna varmak için değil, sorunun aslında çok daha önce, proje liderliğini kimin üstleneceği kararında başladığını göstermek için önemli. Bu yazı iç ekiple mi yürütmek, yoksa dış danışman veya sistem entegratörüyle mi çalışmak gerektiğini tarafsız bir çerçeveyle ele alıyor.

Bu karar neden projenin en başında belirleyici

ERP seçimi genelde hangi yazılımın alınacağı sorusuna indirgenir; oysa projenin gidişatını çoğu zaman yazılımdan çok kimin yöneteceği belirler. Aynı yazılım, aynı bütçeyle, iki farklı liderlik modelinde tamamen farklı sonuç verebilir. Bu karar sözleşme imzalanmadan, hatta vendor seçilmeden önce netleşmeli; çünkü hangi vendor'ların hangi entegratörlerle çalıştığı, teklif ve zaman çizelgesi üzerinde doğrudan etkili.

İç ekiple yönetmenin güçlü yanları

Kurum içi bir ekip süreçleri, istisnaları ve organizasyonel siyaseti dışarıdan gelen kimsenin bilemeyeceği kadar iyi bilir. Proje bittikten sonra sistemin sahibi yine bu ekip olacağı için, kurulum sırasında edinilen bilgi kurum içinde kalır; danışman ayrıldığında "bunu neden böyle yapmıştık" sorusuna cevap verecek kimse kaybolmaz. Maliyet tarafında da fark var: danışmanlık günlük ücretleri genelde iç personel maliyetinin üzerinde seyreder, özellikle uzun süren projelerde bu fark birikir. İç ekip ayrıca departmanlar arası güveni daha kolay kurar; "bizim sorunumuzu bizden biri çözüyor" algısı, değişime direnci azaltabilir.

İç ekiple yönetmenin riskleri

Asıl risk, çoğu şirketin ERP kurulumunu yılda bir kez, bazen ömründe bir kez yaşamasıdır. İç ekip günlük operasyonu bildiği kadar proje yönetimi metodolojisini, veri taşıma tuzaklarını veya test senaryosu tasarımını bilmeyebilir. Ayrıca iç ekip üyeleri genelde asıl işlerini bırakmadan projeye zaman ayırır; proje önceliği günlük operasyon karşısında geri plana düşebilir. Kurum içi siyaset de tersine dönebilir: bir departmanın kendi çıkarına göre süreç tasarlaması, bağımsız bir gözün olmaması yüzünden fark edilmeyebilir.

Dış danışman veya sistem entegratörüyle çalışmanın güçlü yanları

Deneyimli bir entegratör, benzer projeleri onlarca kez yürütmüş olur; hangi aşamada hangi hatanın sık yapıldığını, hangi veri temizliği adımının atlanmaması gerektiğini bilir. Bağımsız bir danışman, kurum içi departmanlar arasındaki anlaşmazlıklarda tarafsız hakem rolü oynayabilir. Proje süresince tam zamanlı kaynak ayırabilir, bu da genelde daha öngörülebilir bir zaman çizelgesi sağlar. Büyük ölçekli veya çok modüllü kurulumlarda (özellikle SAP, Oracle, Microsoft Dynamics gibi geniş ekosistemi olan ürünlerde) sertifikalı entegratör ağı zaten vendor'ın kendi destek modelinin parçasıdır.

Dış danışman kullanmanın riskleri

Waste Management'ın SAP ile 2005'te başlattığı kurulum, bu riskin en bilinen örneklerinden biri. SAP, projeden yıllık 220 milyon doların üzerinde fayda vaat etmişti; sistem devreye alındıktan sonra maaş ödemeleri hatalı çıktı, tedarikçi faturaları ödenemedi, mali raporlama bozuldu. Waste Management 2008'de SAP'ye dolandırıcılık iddiasıyla dava açtı, talep tutarını sonradan 500 milyon dolara çıkardı; iddiaların merkezinde SAP'nin kendi satış ve danışmanlık ekibinin ürünü olduğundan daha hazır göstermesi vardı. Taraflar 2010'da mahkeme dışında anlaştı. İki vaka da (MillerCoors-HCL ve Waste Management-SAP) aynı kök nedene işaret ediyor: sözleşmede kapsam, personel yeterliliği ve zaman çizelgesi netleşmeden proje başlatılması. Dış danışmanın kendisi sorun değil; danışmanın performansını izleyecek, sözleşmedeki taahhütleri takip edecek bağımsız bir kurum içi gözün olmaması sorun.

Danışman vendor'ın kendi ekibi mi, bağımsız üçüncü taraf mı

"Dış danışman" tek bir kategori değil; en az iki farklı model var ve riskleri de farklı. Birinci model, vendor'ın kendi satış sonrası danışmanlık ekibi veya vendor'ın resmi olarak yetkilendirdiği bir iş ortağı. Bu ekip ürünü en iyi tanıyan taraf olur ama aynı zamanda ürünü satan taraftır; Waste Management vakasında tartışılan noktalardan biri tam olarak buydu, satışı yapan ve kurulumu üstlenen tarafın aynı şirket olması. İkinci model, birden fazla vendor'la çalışan, hiçbir yazılıma bağlı olmayan bağımsız danışmanlık firması. Bu taraf ürünü satmakla ilgilenmediği için vendor seçiminde ve kapsam tartışmalarında daha tarafsız kalabilir, ama vendor'ın iç mimarisini vendor'ın kendi ekibi kadar derinlemesine bilmeyebilir.

İki model birbirini dışlamak zorunda değil: bazı kurumlar vendor'ın sertifikalı iş ortağını teknik kurulum için, bağımsız bir danışmanı da kapsam ve sözleşme müzakeresinde ikinci bir göz olarak kullanıyor. Hangi model seçilirse seçilsin, danışmanın ücretlendirme yapısının (sabit fiyat mı, gün bazlı mı, kapsam değişikliğinde ne olacağı) sözleşmede net yazılı olması, projenin ilerleyen aşamalarında "bu bizim taahhüdümüzde yoktu" tartışmasının önüne geçen tek gerçek güvence.

Karma model: çoğu kurum aslında ikisini birlikte kullanıyor

Saha uygulamasında seçim nadiren tamamen iç ekip ya da tamamen dış danışman şeklinde netleşiyor. Yaygın model, proje liderliğini (proje yöneticisi, süreç sahipleri, karar mercii) kurum içinde tutup teknik kurulum, veri taşıma ve konfigürasyonu sertifikalı bir entegratöre bırakmak. Bu düzende iç ekip "ne istediğimizi biz biliriz" rolünü, danışman "nasıl yapılacağını biz biliriz" rolünü üstlenir. Karma modelin başarılı çalışması için tek şart, kimin hangi kararı vereceğinin baştan yazılı olarak netleşmesi; aksi halde iki taraf da sorumluluğu diğerine devreder.

Karar çerçevesi

Tablodaki her satır tek başına karar vermez; birkaç satırın aynı yöne işaret etmesi beklenir. Küçük, tek lokasyonlu ve deneyimli bir iç ekibi olan işletme büyük ihtimalle iç ekiple daha ucuza çıkar. Çok şubeli, ilk kez ERP kuran ve zamanı sıkışık bir kurum içinse dış danışman genelde riski azaltır.

Dış danışman veya entegratör seçerken bakılacaklar

• Aynı sektörde, benzer ölçekte kaç referans proje tamamladı; bu projelerden en az ikisiyle doğrudan görüşülebilir mi?
• Proje ekibine atanacak kişiler kimler, bu kişiler teklif aşamasında görüşülen kişilerle aynı mı?
• Blueprint (kapsam belirleme) aşaması ne kadar sürecek ve bu aşamanın çıktısı sözleşmeye nasıl bağlanacak?
• Gecikme veya kapsam değişikliği durumunda ücretlendirme nasıl işleyecek?
• Go-live sonrası destek (hypercare) süresi ve kapsamı sözleşmede ayrı mı tanımlı?

Bu maddelerin çoğu, ERP sözleşmesi imzalamadan önce kontrol listesinde ele aldığımız maddelerle örtüşüyor; danışman seçimi aslında sözleşme müzakeresinin bir parçası olarak düşünülmeli, ayrı bir karar olarak değil.

Türkiye'deki işletmeler için pratik çıkarım

Ölçek burada belirleyici. Yerli bulut tabanlı ERP'lerde (Qera ERP gibi) kurulum genelde vendor'ın kendi ekibi tarafından, daha kısa sürede ve daha düşük danışmanlık maliyetiyle yürütülüyor; bu yapı özellikle ilk kez ERP'ye geçen küçük ve orta ölçekli işletmeler için iç ekip yükünü azaltıyor. SAP Business One gibi geniş sertifikalı iş ortağı ağı olan ürünlerde ise entegratör seçimi ayrı ve dikkatli bir karar haline geliyor; aynı yazılım, farklı iş ortağıyla çok farklı deneyim verebiliyor. Üretim ve inşaat-proje gibi süreçleri sektöre özgü olan alanlarda, sektör deneyimi olan bir entegratörün proje süresini kısalttığı sıkça görülüyor; genel entegratörler bu sektörlerin işleyişini sıfırdan öğrenmek zorunda kalabiliyor. Yerli ve global ürünler arasındaki bu yapısal farkı yerli mi yabancı mı ERP karşılaştırmamızda daha ayrıntılı ele alıyoruz.

Karar netleşmeden önce mevcut iç kapasitenin dürüstçe değerlendirilmesi gerekiyor; bu değerlendirmeyi kurum içinde yapmak zorsa bağımsız bir keşif görüşmesi talep edilebilir ya da uygun ERP bul aracıyla ölçeğe uygun vendor ve kurulum modeli seçenekleri karşılaştırılabilir. Proje başladıktan sonra liderlik modelini değiştirmek, canlıya geçtikten sonraki ilk 90 günü de etkileyen maliyetli bir kararsızlık yaratır; bu yüzden karar sözleşme öncesinde, mümkünse yazılı bir yönetişim planıyla netleştirilmeli.

Kaynaklar

• MillerCoors seeks $100M in damages from IT contractor — Computerworld
• MillerCoors ERP lawsuit begins harshly, ends softly — TechTarget
• SAP, Waste Management settle lawsuit — Computerworld
• ERP sözleşmesi imzalamadan önce kontrol listesi
• ERP canlıya geçtikten sonra ilk 90 gün